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| 編輯推薦： |
身处信息过载、选择多元的职场，你是否常陷 “决策犹豫内耗”“选择后反复懊悔”“面对不确定性无从下手” 的困境？
前伦敦商学院院长安德鲁?利基尔曼爵士，结合其在财政部、英格兰银行等机构的数十年实战经验，拆解判断力的六大核心要素，搭建起可落地的理性决策框架。
这本书不讲空泛理论，只聚焦职场核心痛点：从日常沟通取舍到重大战略抉择，从个人能力提升到团队决策优化，用真实案例教你避开思维偏见，在复杂环境中快速做出优质选择。
AI 时代，算法能提供数据支持，而卓越的判断力才是你超越他人、领跑职场的决定性优势 —— 无论你是基层员工、管理者还是创业者，都能从书中收获立即可用的判断技巧，告别盲目决策，练就职场硬实力！
这本书可以：
对你 对组织
提高决策能力 改进决策方式
提高解决问题的能力 主动降低风险
提高职场竞争力
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| 內容簡介： |
这是一本关于如何在个人职业生活中提高判断力的实用指南。书中首先探讨了判断力的重要性和它在职场中的作用，然后详细阐述了判断力的六个关键要素，并提供了一个清晰的框架来识别和改进判断力。通过丰富的案例研究和实际练习，本书意在帮助读者理解如何在充满不确定性和复杂性的环境中做出更好的选择。來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
此外，书中还讨论了判断力在不同职业和组织层面的应用，以及如何通过培训和评估来提升个人和团队的判断力。无论你身居职场中的什么位置，都需要无时无刻做出各种判断，因此，这本书非常适合各类职场人士阅读。
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| 關於作者： |
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安德鲁·利基尔曼爵士（Sir Andrew Likierman），前伦敦商学院院长，管理实践教授。他曾在英国财政部担任了10年董事总经理，同时担任英国国家审计局局长。作为非执行董事，他曾担市场研究公司 MORI 和美国电池公司 AIC 的主席；也曾担任过英国特许管理会计师公会主席、英格兰银行、巴克莱银行、泰晤士报控股有限公司、Beazley plc保险公司的董事。
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| 目錄：
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目 录CONTENTS
前 言
第一部分 判断力的内涵及其重要性
第一章 何为判断力？ / 002
判断力框架 / 008
判断过程是否需循序渐进？ / 011
实施判断 / 013
第二章 判断力与决策 / 020
复杂性 / 023
复杂性因素 / 023
责任 / 024
判断的范围 / 025
概率 / 025
风险分析 / 026
判断的不同类型 / 027
非正式判断与正式判断 / 028
非结构化判断与结构化判断 / 029
理性判断与非理性判断 / 031
数字的精确度 / 033
第三章 判断力与成功 / 035
风险的角色 / 040
运气的角色 / 042
时机的角色 / 045
判断与成功难以结合的其他原因 / 047
第二部分 判断力框架
第四章 知识与经验 / 053
并非所有知识与经验皆有价值 / 055
我们掌握的信息 / 056
不知为不知 / 060
高质量的判断源自相关经验 / 061
以类比或比较提高判断质量 / 064
填补空白——借鉴他人优势 / 065
填补空白——提高自身能力 / 066
第五章 认知 / 068
信息的作用 / 072
提高认知能力 / 074
学会观察 / 076
积极倾听 / 079
“阅读”个体 / 080
解读群体 / 081
了解文化背景 / 082
提高对信息的认知能力 / 084
第六章 信任 / 086
谁是你值得信任的人？ / 088
寻找值得信任的人 / 095
信任与授权 / 099
值得信任的顾问 / 100
哪些是值得信任的事？ / 102
第七章 情感与信仰 / 106
情绪 / 114
偏见 / 115
付诸行动 / 119
采取正确的行为方式 / 129
第八章 选择 / 131
选项的呈现方式 / 133
分析选项的方式 / 140
深入分析 / 142
风险分析 / 143
权衡取舍 / 146
谁是选择的操盘手，如何做出选择？ / 147
最终结果如何？ / 150
第九章 交付 / 152
如何应对交付中的判断问题 / 156
通过他人实现交付 / 163
未来的交付——机器能进行判断吗？ / 164
第三部分 判断力涉及的诸多问题
第十章 风险与判断力 / 170
现实存在的风险 / 172
风险与判断的对接 / 174
风险与判断力框架 / 175
第十一章 速度与判断力 / 182
既然如此，为何还要按下暂停键？ / 187
不作为 / 191
拖延 / 193
压力下的判断 / 195
减轻压力的影响 / 197
小结：慢是否一定比快更好？ / 199
第十二章 直觉、预感与本能 / 202
直觉 / 202
预感 / 206
本能 / 209
小结：关于直觉 / 210
第十三章 多样性与判断力 / 212
第十四章 群体与判断力 / 219
群体思维 / 222
第四部分 判断力框架的应用示例
第十五章 领导力与判断力 / 226
第十六章 专业与判断力 / 233
知识与经验 / 236
认知 / 236
信任 / 237
情感与信仰 / 237
选择 / 238
交付（决定） / 238
培训的作用 / 239
展望未来 / 240
第十七章 董事会与判断力 / 241
关注选择 / 244
董事会评价的作用 / 248
独立判断的 12 个要素 / 249
商业判断规则 / 250
第十八章 人员选聘与判断力 / 252
测试 / 257
面试 / 258
年度考核中的判断：有参考价值的注释 / 264
第十九章 企业家、创业企业与判断力 / 266
知识与经验 / 270
认知 / 271
信任 / 272
情感与信仰 / 272
选择 / 273
交付 / 274
第二十章 公共部门、非营利机构与
判断力 / 276
情感与信仰 / 277
选择 / 279
第二十一章 首次承接项目与判断力 / 282
知识与经验 / 284
认知 / 285
信任 / 286
情感与信仰 / 287
选择 / 288
交付 / 289
第五部分 判断力大全
从思维到行动的飞跃 / 292
总体策略 / 292
知识与经验 / 293
认知 / 294
信任 / 295
情感与信仰 / 296
选择 / 297
交付 / 299
关于判断力的十个常见问题 / 301
判断力是否可习得？ / 301
判断力是否会随着时间的推移而改善或恶化？ / 301
快还是慢？ / 302
判断中的直觉与本能——是否应跟着感觉走？ / 303
判断难道仅为规避风险吗？ / 304
女性是否比男性更善长判断？ / 305
如何看待包括价值观及思维偏见在内的个人
情感与信仰？ / 306
成功是衡量良好判断力的标准吗？ / 306
判断力是否不分地域？ / 307
判断力对某些职位是否更加重要？ / 307
认知偏见大全 / 308
判断力的跨国界差异 / 312
如何正确措辞？ / 312
判断与民族文化 / 314
致 谢 / 317
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| 內容試閱：
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前 言
PREFACE
“泰坦尼克”号在 1912 年首航经历的世纪灾难中，为什么会有那么多人命丧黄泉？当然，我们都知道，它遭遇了冰山撞击。但这艘号称“永不沉没”的巨轮实际足足坚持了两个小时才最终沉没，而且当时的海面上几乎风平浪静。从理论上说，应有足够的时间保住船上的每一条生命。
熟悉这个故事的人可能马上会想到，灾难的根源或许是船员忽视了冰山预警，也可能是因为航速过快。但这只是导致它沉没的技术原因，归根到底，它们还不足以解释，为什么会有这么多人魂断大西洋。要准确解释为什么会出现如此巨大的灾难，我们不得不把时间线拨回到当初的船只设计会议，英国白星航运（White Star Line）公司的所有者当时做出了一个毁灭性的判断——头等舱的视野比为船上所有人预备足够的救生艇更重要。当然，他们认为，“泰坦尼克”号根本就不需要救生艇，因为它永不会沉没。正是这一错误判断，让 1500 人失去了生命。
事实上，这根本就不是什么戏剧，因为在日常生活中，我们每天都在依赖他人的判断。乘坐飞机比坐汽车或许更能让我们感受到这一点，只不过我们总是假设，飞行员是经过培训的，因此，他们完全能做出正确判断，把我们安全送达目的地。比如说，在开车过桥时，我们就会在完全无意识的情况下依赖这种思维，因为在开启旅程时，我们总会理所当然地假设——在建造这座桥梁时，工程师们肯定会做出正确判断；在放行我们通过桥梁时，安全检查员同样会做出正确判断。我们始终相信，在感到不适时，医生一定会利用他们的从医经验诊断出我们的病情；如果因为病情太复杂而无从判断，他们会把我们转给资历更深、经验更丰富的专家，判断我们到底出了什么问题。对工程师、安全检查员或医生而言，信赖他们其实就是依赖他们的判断，因为只有他们的判断才能给我们带来信心。
但不同于飞行员、工程师或医生，没有人会每天检查自己的判断。因此，我们要么依赖自己，要么依赖他人。当然，在日常工作中，我们的生命或许不会经常受到威胁，但无论是对组织还是我们自身的未来而言，判断的质量同样至关重要。一位接受本书笔者采访的人说：“在刚刚进入澳大利亚的高盛公司工作时，我参加了一个由 30 人组成的入职培训小组。一位合伙人说：‘在我们这些人当中，或许只有两三个人有可能在高盛取得明星级的职业生涯’。一位组员问：‘怎样才能像这位合伙人说的那样，成为这两三个人中的一员呢？’这位合伙人回答：
‘必须拥有良好的判断力。’”他告诉我，在他（非常成功的）职业生涯的剩余时间里，这句话始终萦绕在他耳边。
问题的关键不只有良好的判断力，同样重要的是，当你或他人没有这种判断力时会出现什么结果？如果你的上司或同事没有良好的判断力，那么，你只能等待噩梦降临。在这种情况下，你（和组织的其他人）不可能指望他们能做到言行恰当。更糟糕的是，他们肯定会经常做错事。造成这个结果的，不只是错误的判断，还有低劣判断带来的不可预测性，它让我们的日常工作与生活不再顺畅平和。
但选择判断力作为本书的主题，并不是说我只想告诉读者，它是管理技术中的唯一重要元素。如果谈论的话题是领导力品质，那么，我们往往会将其归结为诸多品质的组合，譬如理想、奉献、智慧、勤奋、想象力、创新力或良好的战略思维等。尽管判断力也是其中之一，且至关重要，但其重要性往往被人们所低估，至于背后的原因，我们稍后再做解释。
当然，判断质量的重要性不只针对领导者，也不局限于工作。无论是我们的家庭、健康、财务，还是事业，都离不开判断。正因为如此，虽然本书主要侧重于工作领域，但很多内容也适用于我们的个人生活，而且很多示例恰恰源于我们的日常生活。
以前为何鲜有人涉足这个话题？
关于决策的诸多要素，以及我们在决策过程中的思维方式，坊间作品多如牛毛。稍后，我们将深入探讨判断与决策之间的区别。但令人匪夷所思的是，关于判断本身的书籍却寥寥无几。原因何在呢？以下或许是我们未曾意识到的根源。
● 我们或许根本就没有意识到，在进行选择时，我们正在进行判断。我们或许只想应付了事，期待运气会给我们带来最优结果。如果喜欢冒险，我们可能会笃信一句尽人皆知的谚语——“幸运永远眷顾勇者”；但如果不喜欢冒险，我们可能会说，“天使不敢践踏的地方，蠢材蜂拥而至”。只有在出错时，我们才会意识到，罪魁祸首竟然是判断的质量，合理实施判断过程会让你占据上风。
● 诚然，我们很难把成功与判断直接联系起来，因为判断依赖于具体情境——或者说，取决于我们设身处地的具体环境。这一点为何如此重要呢？早在 2500 年前，古希腊哲学家赫拉克利特（Heraclitus，约公元前 544－前 483）就曾说过：“人不能踏入同一条河流两次，因为此河非彼河，此人也非彼人。”在《爱丽丝梦游仙境》（Alice’s Adventures in Wonderland）中，爱丽丝也曾表达过同样的观点：“回到昨天没有任何意义，因为那时的我已不再是今天的我。”今天正确的行动平移到明天或许未必依旧正确，因为物是人非——环境和人都已发生变化。因此，不管在何种情境中，判断力肯定不及以解决方案为目的的管理技巧那么有吸引力。这显然让判断力的话题无法迅速抓住人们的眼球。这固然是它的劣势，但是辩证地看，这恰恰也是它的优势所在。关注判断力，可以让我们在新环境中把握做出选择的时机和方式，解读当前所为与过往行为的不同之处。
● 由于判断力涉及诸多学科，使得这一主题很难进入学术期刊，因此，有关判断力的学术研究较为少见。此外，由于难以收集证据，因此，对那些寻求以数据支持或反驳学术假设的人来说，判断力确实不是有吸引力的话题。总而言之，在判断力这个话题上，学术研究极为罕见，而且至少就目前看来，相关教材或作品确实难得一见。
● 有些人认为，改善绩效根本不必考虑判断力，只需关注操作技巧或工作能力即可。但判断力显然不同于技巧或能力。有些人可能技能娴熟或能力出众，但并不擅长判断。但这会让他身边的人遭殃。如果医生判断力不佳，他们的患者就有可能成为实实在在的受害者。如果这个人恰好是某个组织的领导者，那么，他会把这种痛苦波及更大群体。至于判断力为何不被重视，坊间更普遍的观点是，判断力不能独立存在，因此，在探讨行为的其他方面时，我们实际上就已经在考虑判断力。比如在招聘过程中，我们经常以经验替代判断力，决定是否录用应聘者。但判断力的这个替代标准显然不足以说明问题。我们还需对它给予特殊关注。
● “判断”一词带有某种负面含义。有些人会觉得它听起来枯燥乏味，甚至带有威胁性，因为它会让人联想到成为被评判和指责的对象。很多人，尤其是那些身居高位的人，当然不愿承认自己的判断力需要改进，因为这往往会表明，他们不能胜任工作。我曾问过一位曾浪费掉
数百亿美元公共资金的人——他经历过的最糟糕判断是什么。他回答道，他曾向一位政府部长提出建议，但遭到拒绝。请注意，他回答这个问题的方式，就是马上把判断失误的责任推脱给别人。
● 导致判断力未得到充分关注的，还有最后一个方面的原因。每当向人们谈及我从事的这个研究领域时，他们几乎都会不约而同地做出如下回应：“好啊，太好了，真不错。我知道判断力确实很重要，但它到底是什么呢？可以肯定，根本就无法精确定义其内涵。”
我们当然无须接受“无法精确定义”这样的敷衍回应。我之所以创作本书，恰恰是因为我们完全可以明确地给判断力做出定义——判断力到底是什么，如何获得判断力，以及如何改进我们的判断力。显而易见，明确判断力的内涵是最关键的起点，原因不难理解，如果不能明确判断力的内涵，我们当然也无从知晓该采取什么行动，而且很可能会不断重复相同的错误。有人认为，判断力只是行为的某一个方面或是依赖于既往业绩，诚然，包括既往行为结果在内的其他方面确实是判断力的一部分。但需要提醒的是，这种想法的风险往往很高；必须明确定义判断力自身的内涵，而不只是它的替代性概念，更不能以偏概全——用判断力的部分要素代表其整体。
风险很高的说法绝非夸大其词。毕竟，判断力的好与坏往往关乎公司的兴衰成败。对军事指挥者而言，判断风险之高，甚至会直接决定士兵的生死与战争的胜负。普鲁士军事战略家卡尔·冯·克劳塞维茨（Carl?von?Clausewitz）指出，良好的判断力是一名优秀指挥官的基本特征。因此，我们应该认识到，在决定某个人是否可承担更多职责，或是评价已担任某个职务的人是否称职时，判断力往往是最有说服力的特质之一。
领导力确实是判断力的一个重要元素，而且它对组织中的所有人都至关重要，当然，在我们的个人生活中也不例外。在选择与谁合作以及为谁工作时，我们首先要知道，应如何识别对方是否具备必需的领导力。当然，我们也要认识到自己的优势和劣势，这一点非常重要，因为只有这样，大家发挥各自优势，通过取长补短，弥补各自劣势，才能达到总体收益的最大化。
本书的参考价值
不良判断不只限于重大决策，比如为关键职位招聘人员、新 IT 系统的引入或是重大市场的开发行动。实际上，它们更多地体现于我们每天的日常生活与工作中，比如说，如何与性格乖戾的同事和睦相处，是否为前景光明但眼下却囊中羞涩的客户提供更多信用。
无论面对何种选择，判断力均有助于我们提高实现目标的机会。当然，这些目标既可能是你可以决定的（比如，“我希望在今年拿到最多的奖金”），也可能由他人设定（比如，“我希望完成今年的预算”）。但不管怎样，良好的判断力都有助于我们通过自身努力与同事（“她是我信任的人”）或业务伙伴（“他们是我信任的人”）达成最佳关系。无论是面对不确定性的环境，还是身处不擅长的领域（“我对秘鲁确实不太了解，但我知道那里的风险很高”），良好的判断力都将成为你的得力助手。它是你迎接未来成功的底牌，这也是我们需要刻意培育判断力的原因。
判断力是人类不同于机器的基本特征之一，尤其是在人工智能大发展的时代，它更是我们人类的一大优势。如果你从事专业事务，那么，良好的判断力是让你成为专家而不只是专业人员的关键。此外，它还有助于我们面对更艰难的个人选择。毕竟，本书阐述的观点不仅适于企业管理，也适用于我们的日常生活。在我们的身边，有些人天生就具备某种善于进行良好判断的特质，譬如倾听能力、自我认知能力以及了解他人的感知能力。但某些人不具备这些品质。他们往往对需关注的事物视而不见，固守早已不符合现实的陈规陋习，或者在没有考虑各种
选择甚至不计后果的情况下仓促行动。在培育良好品质或是戒除不良品质这方面，教育和父母的作用至关重要。但不管起点如何，我们总有办法在这方面有所改进。本书的目的就是帮助读者实现这种改进。
当然，本书的目的不只是改进。无论是天生即拥有良好判断力的人，还是通过后天培养和教育而掌握这种能力的人，都可能会因为自负、过度自信或恶习而失去这些品质。因此，本书的另一个要点，就是学会如何规避这种情况。
不管是出于自我提升的目的，还是避免丧失这种能力的宗旨，本书都应成为我们厘清人生旅程的指南，而非机械式照搬的蓝图。考虑到判断力往往因人而异，且高度依赖于具体情境，因此，本书所提供的指导只是一种框架或一套原则，而不是可以套用于实践的公式或具体规则。这套框架高度灵活，因而适用于诸多不同情境。
创作本书的心路历程
这些想法的灵感以及本书中有关胜利、悲剧和寻常故事的来源，均植根于我对多方人士的采访和讨论。多年来，我曾在不同国家进行了 800 多次采访与讨论，这些讨论为本书所述观点的形成及完善提供了有力素材。受访者包括诺贝尔奖获得者、企业家、科学家、军事与宗教领袖、法官、医生、央行官员、资深猎头顾问、人工智能领域的前沿人物、大型跨国公司的首席执行官和董事长、咨询公司的高级合伙人、政治家、外交官、情报机构的负责人和体育明星等，其中还包括一位奥运会的金牌得主，甚至还有一位宇航员。此外，他们当中还有各类企业
的高管、中层管理者和公职人员、技能型工人和体力劳动者以及多位在日常生活面对艰难抉择的职场外人士。本书引用了部分受访者的观点。
面对新思维的不断涌现与新证据的持续更迭，这些观点也在不断接受经济学、神经科学、心理学、历史学、金融学和人工智能等诸多领域研究成果的熏陶，呈现出不断变化演进的趋势。当然，这些观点的最终形成，还得益于我在若干管理职位上的工作经历，包括曾在多家公司担任董事会成员的经历——其中包括一家澳大利亚制药公司、一家德国纺织品制造企业和一家美国电池技术公司。实际上，在我的祖国——英国，这些观点早已在银行业、图书销售、保险和市场研究等多个领域以及中央和地方政府、国有企业以及卫生、审计和监管等非营利组织中有所体现。本书旨在探讨如何运用判断力推进个人成长，帮助我们在决策过程中领先一步，进而提高实现目标的成功率。
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