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| 內容簡介： |
64499 这本书为作者宋志平在北大光华管理学院MBA讲堂的授课实录，共分战略、管理、创新、文化四个专题。作者立足40年深厚的企业实践和丰富见闻，抽丝剥茧，梳理出专业化和多元化、自我滚动和联合重组、集权管理和分权管理、持续性创新和颠覆性创新、竞争和竞合、企业利润最大化和社会价值最大化等20对迷思，并通过100个命题、100个故事、100个观点逐一解析，系统呈现了一位成功企业家以简驭繁、合二为一的经营智慧。來源：香港大書城megBookStore,http://www.megbook.com.hk
67636 管理是企业的基本功，经营是企业的看家本领。面临当今创新、市场和环境的不确定性，企业要进行思想上的跨越，从专注管理转为聚焦经营，提高经营能力来创造盈利。作者立足于40余年的企业实战经验，精选十大经营理念。以事说理，思辨性与趣味性并存，引导读者转换思想，提高独立思考、创新学习、选择判断的能力。本书高度凝练经营万象，通过鲜活的企业故事，深刻剖析企业战略制定、联合重组、定价制胜、有效创新、三精管理等系列重大命题，深入解析缺什么找什么、从竞争到竞合、建立共享平台等特色经营理念。
72019 扎根企业40多年，宋志平带领两家企业双双跻身世界500强行列，潜心创造出一套中国式企业工法——三精十二化，集管理和经营于一体，兼顾效率和效益，兼修内功和外功，让你看得懂、可实操、有成效。 三精管理聚焦企业经营管理的关键要点，从组织、管理、经营三个方面展开，建立了先进、实用、高效的企业操作系统。组织精健化从股权、治理、管控、激励等角度入手，打造精干高效、充满活力的组织。管理精细化是推动企业管理的各个端口、全过程和全方位精细化，对管理基础薄弱的企业来说尤为适用。经营精益化则要求企业形成“从管理（正确地做事）到经营（做正确的事）”的逻辑，在不确定的环境下做出正确的选择，不断拓展盈利空间，提高盈利水平。 三精管理解决的是企业要么长不大，要么长大了却倒掉的问题，可以使企业各项经营指标该升的升上去、该降的降下来，从竞争的红海驶入竞合的蓝海，实现共生共赢共享。
72592 激励机制过去更多地被视为激发员工的积极性和创造性的手段，而现在应该将激励机制升华为共享机制，把企业当成利益相关者的共享平台，使员工真正成为企业的主人翁。企业员工通过员工持股、科技分红等方式在初次分配中实现与金融资本的利益共享，提高效率、保障公平，形成庞大的中等收入群体。 首先，本书尝试从共享理念、共享经济、共享企业、共享机制和共享型企业家五个方面，构建共享的逻辑体系。其次，本书从企业的目的、企业家精神、国有企业改革、混合所有制改革等视角，探讨企业在初次分配中的分配规则、激励机制、共享机制与平台。 后，本书主要选取万华、华为、西安光机所、小米、万科等12家企业、科研院所的多年实践，聚焦它们在经营发展过程中的分配、激励、共享机制设计和实际操作，总结和提炼这些实践的内在规律，供广大企业、科研院所学习和借鉴。
76252 经营是做正确的事，管理是正确地做事。经营是眼睛向外，是开源，是多赚钱，是从市场中汲取“三桶水”。而管理是眼睛向内，是节流，是少花钱，是干毛巾也要拧出“三滴水”。20世纪是生产管理的时代，企业主要依靠管理提高效率，而当今是经营管理的时代，企业主要依靠经营提高效益。20世纪，大多数企业的问题出在管理不善上，而进入21世纪以来，大多数企业的问题则出在经营无方上。企业无法用过度的管理弥补经营的缺失，无法用管理的勤奋代替经营的懈怠。面对诸多不确定性，企业领导者最重要的工作是做出正确的选择，要把主要精力放在经营工作上，而把管理工作下移给部下，要从管理转向经营，这不是说管理不重要，而是经营更重要。本书作者结合自己40年的企业实战心得、近年来对数百家企业的观察和思考，提出了有效经营者的概念和逻辑，并总结了有效经营者的5项任务、10大能力和16条常理，对我国身处经济转型期的企业家、管理者、创业者来说有着重要的现实指导意义。
78834 本书凝聚了宋志平多年上市公司经营管理实战经验与深度观察的精华，以事说理，娓娓道来，深入浅出地剖析了上市公司高质量发展的十项修炼：治理规范、创新领先、突出主业、产品卓越、品牌卓著、回报股东、并购重组、双循环市场、风险防范、社会责任。书中既有生动的企业实战场景，又有鲜明的观点，案例详实、分析透彻，兼具理论深度与实践指导性。无论是上市公司管理者、拟上市企业团队，还是资本市场从业者，甚至非上市公司的管理者，都能从中汲取智慧。这不仅是一部关于企业高质量发展的教科书级指南，更是一部帮助管理者在复杂环境中锚定方向、突破瓶颈的行动手册。
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| 關於作者： |
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宋志平，管理工程博士，中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家，世界水泥协会创始主席，历任三届全国工商管理专业学位研究生（MBA）教育指导委员会委员。深耕我国建材行业40年，2019年11月卸任中国建材集团董事长。党的十五大和十八大代表，全国劳动模范，曾获“中国优秀企业家金球奖”“袁宝华企业管理金奖”“中国经济年度人物”“全球华人经济领袖”“改革开放30年中国企业改革纪念章”“影响改革开放进程的企业领袖”“《财富》CEO终生成就奖”“中国企业领袖终身成就奖”等多项殊荣。 作为杰出的央企领导人，宋志平曾同时出任中国建材集团、国药集团董事长，并带领两家企业双双跻身世界500强行列。他开创并成功实践的“央企市营”“整合优化”“八大工法”“六星企业”“三精管理”“格子化管控”等改革创新模式，被企业界推崇为“宋志平模式”。他先后推动8家央企重组、混合近千家民企，创造性地提出“央企的实力+民企的活力=企业的竞争力”，被公认为我国混合所有制改革的先行者。曾获国家级企业管理现代化创新成果一等奖、第六届管理科学奖等。
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| 目錄：
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序
第1章 治理规范 / 1
公司的独立性 / 3
公司人格独立 / 4
股权制衡与治理结构独立 / 7
经营决策独立 / 10
合规经营 / 13
制度合规 / 13
运营合规 / 15
财务合规 / 17
信息公开透明 / 21
真实、准确、完整地披露信息 / 21
按时规范地披露信息 / 23
做好投资者关系管理 / 25
最佳实践案例：美的集团的公司治理 / 28
第2章 突出主业 / 34
做强主业 / 35
业务选择的三原则 / 36
做企业的四大核心 / 39
业务归核化 / 41
专业化与多元化的对立统一 / 44
提高企业核心竞争力 / 46
核心竞争力是一种组合力 / 47
构筑动态竞争优势 / 51
从竞争到竞合 / 53
专精特新 / 57
打造专精特新企业 / 58
专精特新的核心在于技术 / 60
深耕细分领域 / 62
最佳实践案例：宁德时代深耕主业发展 / 64
第3章 创新领先 / 70
有效的创新 / 71
有目的、有效益、有组织的创新 / 7 2
创新并非总是从零开始 / 76
创新要善于把握机遇 / 78
创新离不开资本市场 / 80
选择适合的创新模式 / 82
自主创新 / 82
集成创新 / 84
持续性创新 / 86
颠覆性创新 / 88
商业模式创新 / 91
大力发展新质生产力 / 93
新质生产力的三大发展方向 / 94
科技创新与产业创新的融合 / 96
企业家精神和创新文化 / 99
创新+资本+ 制造+ 市场 / 102
最佳实践案例：联影医疗的创新突破 / 104
第4章 产品卓越 / 111
精细管理 / 112
树立正确的质量观 / 112
降本增效的两大利器 / 115
好学易用的管理工法 / 118
三精十二化 / 121
产品四化 / 125
高端化 / 125
绿色化 / 127
智能化 / 129
服务化 / 132
五优飞轮 / 134
从“五优路线”到“五优飞轮” / 135
“五朵金花”般的服务 / 137
定价权应收归管理层 / 138
最佳实践案例：北新建材打造世界一流产品 / 140
第5章 品牌卓著 / 147
品牌创造价值 / 148
进入品牌新时代 / 149
质量创造品牌，品牌创造价值 / 150
品牌建设的重要事项 / 153
重视品牌投入 / 157
像投装备那样投品牌 / 157
单品牌与多品牌策略 / 159
讲好品牌故事 / 162
品牌是一把手工程 / 163
向瑞士和法国企业学做品牌 / 164
一把手要执掌品牌战略 / 166
一把手是品牌的最佳代言人 / 167
最佳实践案例：安踏的世界品牌之路 / 169
第6章 回报股东 / 176
加强市值管理 / 177
资本市场的新规律 / 17 7
做好市值管理工作的重点方向 / 17 9
提高市值的有效策略 / 181
国有控股上市公司的市值管理 / 183
重视分红和回购 / 186
分红要把握好两点 / 186
回购要答好五问 / 189
分红与回购“双管齐下” / 191
追求永续经营 / 193
做好长期和滚动发展规划 / 193
适时开启第二曲线 / 195
坚持稳健的现金管理 / 196
做好企业一把手的传承 / 199
最佳实践案例：中国神华—回报股东的典范 / 203
第7章 并购重组 / 209
并购重组的战略价值 / 210
并购重组的意义 / 211
有机并购重组 / 216
并购重组的“三盘牛肉” / 218
并购重组的原则 / 221
服从企业战略 / 221
产生明显效益 / 224
实现协同效应 / 226
风险可控、可承担 / 228
并购重组后的整合与融合 / 229
机构整合重在精干化 / 230
业务整合重在调整优化 / 232
市场整合重在打造核心市场与利润区 / 234
管理整合重在工法 / 236
文化整合重在融合 / 240
最佳实践案例：海信的并购重组式发展 / 242
第8章 双循环市场 / 248
深耕国内市场 / 249
做好市场定位 / 249
进行差异化竞争 / 252
要在国内销售最好的产品 / 255
扎实做好营销渠道 / 256
积极开拓国际市场 / 258
从产品“走出去”到企业“走出去” / 258
海外并购与海外建厂 / 260
抱团出海的三大策略 / 263
双循环互相促进 / 266
强化国内大循环的主体地位 / 266
企业“走出去”的原则与注意事项 / 268
增强两个市场的联动 / 27 0
最佳实践案例：海尔的全球化发展 / 272
第9章 防范风险 / 278
风险管理的框架 / 279
风险识别 / 27 9
风险评估 / 281
风险规避和应对 / 282
风险监控 / 284
应对五大常见风险 / 286
防范周期性风险 / 286
降低决策性风险 / 289
警惕资金链风险 / 291
规避大企业病风险 / 293
化解“走出去”风险 / 295
处置风险的原则 / 297
用制度来“治未病” / 297
早发现、早处置 / 299
将损失降至最低 / 301
最佳实践案例：工商银行—防范风险的典范 / 303
第10章 社会责任 / 309
关注利益相关者 / 310
做企业要以人为中心 / 310
做企业的目的是让社会更美好 / 312
做有品格的企业 / 314
做企业的三重境界 / 317
建立共享机制 / 319
没机制，神仙也做不好企业 / 319
从激励机制到共享机制 / 321
机制工具箱 / 323
推动可持续发展 / 325
积极应对气候与“双碳”问题 / 326
企业经营的价值排序 / 329
注重可持续发展的方法 / 330
站在道德高地做企业 / 332
最佳实践案例：中国移动履行社会责任模式 / 335
后记 / 342
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